什么叫股權(quán)激勵(lì)方案呢(什么叫股權(quán)激勵(lì)方案的內(nèi)容)

股權(quán)激勵(lì)，顧名思義，就是以股權(quán)激勵(lì)員工的一種措施。方法就是把員工變成股東，以股東心態(tài)工作，創(chuàng)造更高業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)，構(gòu)建利益和命運(yùn)共同體，同甘共苦。

股權(quán)激勵(lì)又稱期權(quán)激勵(lì)，是企業(yè)為了激勵(lì)和留住核心人才而實(shí)施的一種長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。它是目前最常用的激勵(lì)員工的方法之一。

股權(quán)激勵(lì)主要通過(guò)條件為員工提供部分股東權(quán)利，使員工有主人翁意識(shí)，從而與公司形成利益共同體，促進(jìn)公司與員工共同成長(zhǎng)，幫助公司實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展。穩(wěn)定發(fā)展的目標(biāo)。

-1-

股權(quán)激勵(lì)的特點(diǎn)

與提成、獎(jiǎng)金、十三薪等傳統(tǒng)激勵(lì)機(jī)制不同，股權(quán)激勵(lì)是一種長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。用股權(quán)將員工和創(chuàng)始人的利益和命運(yùn)捆綁在一起，找到歸屬感，有共同的期望。由于短期激勵(lì)無(wú)法長(zhǎng)期留住員工，如果員工只有工資獎(jiǎng)金而沒(méi)有股權(quán)，就會(huì)出現(xiàn)損害股東利益的短期行為。如果員工為公司奉獻(xiàn)了一生，但退休時(shí)卻沒(méi)有股權(quán)，只有養(yǎng)老金，就會(huì)引發(fā)對(duì)未來(lái)的擔(dān)憂。

股權(quán)激勵(lì)是對(duì)核心人員的激勵(lì)模式。股權(quán)是創(chuàng)始人用來(lái)激勵(lì)員工的最后一張王牌，而且極其稀缺，所以不能覆蓋太多太多的人，否則會(huì)導(dǎo)致人人都有股份，也就是說(shuō)人人都沒(méi)有股份，創(chuàng)造另一個(gè)一種股權(quán)。大鍋飯的形式。同時(shí)持有的人也不會(huì)珍惜，就失去了做股權(quán)激勵(lì)的目的和初衷。

股權(quán)激勵(lì)是一種激勵(lì)員工創(chuàng)造增量的激勵(lì)模式。股權(quán)激勵(lì)不是分割創(chuàng)始人已有的股份，而是鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造增量，用增量換取股份。比如去年利潤(rùn)是5000萬(wàn)，行業(yè)自然增長(zhǎng)率是10%。你可以把明年利潤(rùn)5500萬(wàn)以上的50%設(shè)置給員工。假設(shè)完成5800萬(wàn)，他們可以獲得300*50%，即150萬(wàn)股。這樣一來(lái)，創(chuàng)始人不吃虧，員工雖然不花錢(qián)，但自己努力工作，合情合理。

-2-

應(yīng)考慮關(guān)鍵位置

除了高級(jí)管理人員之外，公司往往還有一些關(guān)鍵職位需要考慮，比如公司的總工程師、優(yōu)秀研發(fā)人員、高級(jí)銷(xiāo)售人員等，這些都是不可替代的職位，必須予以鼓勵(lì)。

例如，我指導(dǎo)過(guò)一家生產(chǎn)平行進(jìn)口汽車(chē)的公司。其中一個(gè)職位是信息官，負(fù)責(zé)管理公司所有的供應(yīng)商信息和客戶信息。這樣的職位對(duì)于公司來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。一旦丟失，將面臨很大的風(fēng)險(xiǎn)。

另一個(gè)例子是一家生產(chǎn)飼料添加劑的公司。公司設(shè)有研發(fā)崗位，負(fù)責(zé)公司核心技術(shù)的研發(fā)和制定。這樣的職位也需要激勵(lì)，不能錯(cuò)過(guò)。

—3—

切勿將其交給任何人

我之前在寧波執(zhí)教過(guò)一家公司，打算在公司實(shí)行股權(quán)激勵(lì)，但不知道效果如何，所以想先在一個(gè)人身上試一試，他的總經(jīng)理，問(wèn)我可不可以？工作？

我問(wèn)他，雖然激勵(lì)總經(jīng)理沒(méi)有問(wèn)題，但是對(duì)于副總裁等其他高管來(lái)說(shuō)不是很重要嗎？

他說(shuō)不是，總經(jīng)理只負(fù)責(zé)統(tǒng)籌，指揮工作靠他下面的幾位副總。

我又問(wèn)，如果你只給他，不給其他高管，這些高管本來(lái)就是和這個(gè)總經(jīng)理一起長(zhǎng)大的。結(jié)果，原來(lái)的總經(jīng)理一下子成了他們的老大，幾個(gè)副總也成了他們的老大。現(xiàn)在我們都兼職了，你覺(jué)得副會(huì)長(zhǎng)們會(huì)坦然接受這種心理變化嗎？

他一開(kāi)始沉默了，最后還是接受了我的建議：給總經(jīng)理和幾個(gè)副總，多給總經(jīng)理，少給副總。這樣，他們就能共同努力，保證公司明年的業(yè)績(jī)。

—4—

最忌諱的是人人都有股份

人人都有股份，也就意味著人人都沒(méi)有股份，這也是大鍋飯的另一種形式。

股權(quán)是創(chuàng)始人用來(lái)激勵(lì)員工的王牌。重要的是稀缺性。如果每個(gè)人都能擁有，每個(gè)人都不會(huì)珍惜。反正他們都有了，動(dòng)力的意義自然就喪失了。

此外，每個(gè)人都有股票，這意味著每個(gè)人都有股息收入。看似每個(gè)人都有一份，都會(huì)努力，但每個(gè)人的貢獻(xiàn)都不一樣，每年的貢獻(xiàn)都在變化。每年的分紅怎么樣？對(duì)于我們粗放型經(jīng)營(yíng)的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何做到公平、公正、公開(kāi)的量化評(píng)估無(wú)疑是一個(gè)巨大的課題。

所以，不看貢獻(xiàn)、不考核就分享股份是最忌諱的。

作者：

高成，趣動(dòng)動(dòng)力創(chuàng)始人，股權(quán)設(shè)計(jì)專家，獨(dú)立董事，多家公司顧問(wèn)。十多年來(lái)，他培訓(xùn)了數(shù)千名企業(yè)創(chuàng)始人和合伙人，主導(dǎo)設(shè)計(jì)和實(shí)施了數(shù)百個(gè)股權(quán)計(jì)劃，擁有非常豐富的理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。